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Ja, wie haben wir angefangen? Eigentlich ging das ja extrem schnell. Also wir mussten alle ins Büro. Plötzlich hat die IT Menschen Unmögliches geleistet, nämlich uns Teams und alle möglichen Tools zur Verfügung zu stellen, die plötzlich vorher über Betriebsvereinbarungen nie möglich waren und plötzlich ging das innerhalb von, ja, ich würde mal sagen wirklich Wochen. Und wir haben uns auch extrem schnell dran gewöhnt. Vielleicht ist es nur deswegen so gut gelaufen, weil die Leute, die sich plötzlich im Homeoffice wiedergefunden haben, sich vorher schon kannten. Und das ist ja eigentlich das Problem,
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was wir alle später oder heute auch haben, dass wenn neue Leute reinkommen, dass wir das Problem haben, gar keine sozialen Kontakte aufbauen zu können, wenn alle im Homeoffice bleiben, weil so soziale Kontakte entstehen halt nur mal einfach durch Nähe und Austausch. Und von daher hat es vielleicht deswegen so gut geklappt. Es ist eine der Theorien, die wir gehabt haben, dass einfach die Leute sich kannten aus der, aus der Historie heraus. Was hat uns damals beschäftigt? Letztendlich mobiles Arbeiten war normal. Das war das New Normal. Wir haben alle die Situation gehabt, es hat funktioniert irgendwie.
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Man hat es hingekriegt. Allerdings haben wir natürlich den ganzen Kontakt, den wir haben. Also das, was zwischen den ganzen Teams Meetings entsteht, der ist einfach wirklich weggefallen. Es gab dann viele Ideen, Coffee Meetings zu machen, dass man sich einfach mal austauschen kann. Aber eigentlich laut den Geschäften hat es an der Produktivität wenig negativen Einfluss gehabt. Also viele haben viel mehr übergreifend gearbeitet. Man konnte sich austauschen, auch länderübergreifend. Man hat schneller Termine gefunden. Man konnte sich quasi auch international,
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auch über verschiedene Zeitzonen. Das hat einfach besser funktioniert. Man ist nicht mehr für eine Stunde Meeting irgendwie fünf Stunden im Flieger gesessen, sondern hat einfach vieles schneller gemacht und auch schnellere Entscheidungen dadurch hervorbringen können. Und vor allen Dingen das Thema Papier los. Plötzlich hat es funktioniert. Die meisten konnten ihre Ordner halt nicht mit nach Hause nehmen und es hat doch irgendwie funktioniert. Wir haben ein ganz interessantes Beispiel, wie wir das neue Office Konzept eingeführt haben. Bei uns in Essen hat der Textbereich gesagt, das geht ja gar nicht, weil wir brauchen ja irgendwie
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massenhaft Ablage und die haben das wirklich genutzt, wie beim Umzug, um mal 95 % ihrer Akten zu reduzieren. Und das war für Text schon, glaube ich, absolut Vorreiterrolle. Also es funktioniert. Und auf der anderen Seite, und das sehen wir ja heute, haben sich viele in ihrem normalen Leben so eingerichtet. Also die Tierrate ist, glaube ich, massiv gestiegen. Viele haben sich irgendwelche Tiere, Hunde, Katzen besorgt und haben jetzt das große Problem, wer passt jetzt auf meinen Hund auf? Also solche Themen sind wirklich auch heute aktuell. Und das new normal wird definitiv ein bisschen anders
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aussehen, als es vorher war. Aber es hat für beide Seiten eigentlich Vorteile. Also aus Unternehmersicht ist es natürlich so in diesem ganzen Thema War of Talents. Und das wird ja Fachkräftemangel, hören Sie ja, durch alle weinen. Das haben wir auch. Also allein ThyssenKrupp muss ungefähr 15.000 Mitarbeiter pro Jahr neu einstellen, um allein nur die Rate der Leute, die rausgehen, altersbedingt oder fliktationsmäßig, wieder aufzufangen. Und das wird für uns immer ein größeres Problem. Gestern war ja Bilanzpressekonferenz. Ist ja jetzt von den Zahlen, aber das Durchschnittsalter bei ThyssenKrupp ist ungefähr
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46 Jahre. Und 46 Jahre ist natürlich ein sehr hohes Durchschnittsalter. Und wenn Sie neue Leute gewinnen, dann ist das Thema immer aktueller, wie arbeite ich in Zukunft. Natürlich habe ich auf der einen Seite, ich hatte es ja angesprochen, Effizienzen, indem ich einfach die Reisezeit verkürzen kann. Also ich kann viele Dinge machen, die ich letztendlich vorher nicht machen konnte. Ich kann mich erinnern, ich bin für ein 2-Stunden-Meeting nach Viertel geflogen, wo ich mir auch gedacht habe, was soll das? War irgendwie 3 Tage unterwegs. Ob jetzt das für die 2 Stunden notwendig wäre, auch kostenmäßig, hat man sich dann heute,
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oder hat man sich dann damals schon gefragt. Und heute wäre das gar nicht mehr möglich gewesen. Und ich habe natürlich dadurch, dass ich meine Reisezeit verkürze oder gar nicht mehr in Anspruch nehme, auch viele CO2-Einsparungen. Also das hat man ja während Corona gesehen, dass plötzlich der CO2-Verbrauch massiv nach unten gegangen ist. Und für uns persönlich, also sprich gerade für die Mitarbeiter, ist halt eine gewisse Flexibilität. Also Kinder in die Kita bringen, morgens zur Schule abholen, oder kann man einfach flexibler gestalten. Wir haben unsere Kernarbeitszeit bei uns von 6 auf 21 Uhr ausgedehnt.
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Also das heißt, die Flexibilität, die man innerhalb der Unternehmen hatte, vorher war eine Kernarbeitszeit, die war also maximal bis 17 oder 18 Uhr. Die ist einfach völlig, hat sich völlig verschoben und ist erweitert worden, so dass man viele Themen auch anders betrachtet hat. Das Thema Lebensqualität, das muss jeder selber beurteilen, ob er die Möglichkeit hat, dann im Ruhrgebiet, wer schon mal dabei hier, wenn sie morgens anderthalb Stunden im Stau stehen und abends wieder anderthalb Stunden im Stau, weil einfach viel zu viel Verkehr auf der Straße ist, dann hat das natürlich schon ein Stück Lebensqualität,
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was schon hilft. Aber die Herausforderung, und da haben wir heute auch noch die Herausforderung, ist letztendlich auch bei den Führungskräften, das Thema loszulassen. Also gerade, ich kenne viele Kollegen, die damit echte Probleme hatten, zu sagen, plötzlich sind die Mitarbeiter gar nicht mehr da, ja, ich weiß gar nicht mehr, was machen die, ich weiß gar nicht mehr, arbeiten die wirklich oder arbeiten sie nicht, wie ist die Response-Rate, wenn ich eine E-Mail schreibe, wann kriege ich, oder wenn ich anrufe, geht das so vorhin ans Telefon oder meldet er sich erst 24 Stunden später. Also diese Themen sind plötzlich hochgepockt und man hat
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gesagt, okay, wie kann ich das messen, welche Möglichkeiten gibt es und es ist ein Re-and-Change-Prozess, der auch immer noch da ist, auch bei den, sowohl bei den Mitarbeitern, als auch bei den Führungskräften. Aus ein bisschen Erfahrung muss ich sagen, wir haben einige Verlungen in der Zeit, definitiv, sowohl Führungskräfte als auch Teammitglieder. Das liegt einfach daran, fünf Tage nicht im Büro zu sein, abgehängt zu sein, vielleicht die Arbeit zu machen, keinen Kontakt mehr zu haben. Also wir haben auch die Situation bei uns, dass, obwohl wir eigentlich in dem normalen wieder sind,
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hoffen wir, bleiben wir auch so, wir mittlerweile eine Rückkehrquote haben von ungefähr 30 Prozent im Office. Also 30 Prozent ist eigentlich verrückt, weil die Idee ist eigentlich, viel mehr wieder zurückzukriegen ins Office, aus verschiedenen Gründen. Wir werden nie in die Situation kommen, dass wir wieder alle zurück im Office haben. Ich glaube es nicht, es gibt ja einige Aussagen von CEOs, die sagen, das wird so sein, ich glaube es persönlich nicht. Ich glaube, wir werden irgendwo eine Mitte finden, aber wir werden 100 Prozent, die keine Rückkehrquote von 100 Prozent haben, was natürlich auch Auswirkungen auf die Flächen Planung aus
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der Co-Operation ist, weil die Frage wird mir ja auch immer gestellt, ja wie viel Fläche brauchen wir denn überhaupt in Zukunft noch? Was haben wir gemacht? Wir haben dann angefangen, aus verschiedenen Gründen zu sagen, okay, wir müssen in die Richtung gehen, wir müssen das Office anders gestalten. Viele Offices sind halt Hasenstelle, wir haben auch einige Bereiche, wir haben viele Einzelbüros gehabt, zugeordnete Büros, und gesagt, na gut, wenn die Leute jetzt wieder zurückkommen ins Office und sie kommen vielleicht nur zwei bis drei Tage ins Office zurück, dann macht es ja keinen Sinn, wenn jeder wieder alleine sitzt.
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Man muss allerdings auch sagen, dass viele Mitarbeitende auch die Möglichkeit gehabt haben, zu Hause zu arbeiten. Also gerade am Beginn der Zeit habe ich so viele Räume gesehen, die wollte ich gar nicht sehen, ehrlich gesagt, von Kolleginnen und Kollegen, weil die haben in der Küche, im Schlafzimmer, im Kinderzimmer überall gearbeitet. Also viele haben auch die baulichen Voraussetzungen, weil sie gar kein Arbeitszimmer haben, zu arbeiten, und genau für die müssen wir ja auch sorgen und müssen auch Möglichkeiten zur Verfügung zu stellen, dass sie einen Arbeitsplatz haben. Es gibt da verschiedene Modelle, es gibt Satellitenkonzepte,
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dass sich halt außerhalb der Großstädte verschiedene Satelliten aufbauen. BASF geht ja sehr stark in diese Richtung. Wir haben uns entschieden, das nicht zu tun, aber wie gesagt, das muss ja jeder für sich selber entscheiden. Wichtig ist, dass wir einfach die Fläche, die jetzt da ist, umgestalten müssen, weil die wird nie mehr so aussehen, wie sie in der Vergangenheit ausgesehen hat. Und da haben wir uns auch so ein bisschen ans Fraunhofer Institut gewandt und haben auch dieses 3K-Konzept, was nichts anderes ist, als man hat verschiedene Arbeitsweisen, die man eigentlich tagtäglich macht. Man arbeitet konzentriert,
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man arbeitet mit anderen Kollegen zusammen oder man kommuniziert. Das sind eigentlich die drei Ks, die wir genutzt haben, um daraus letztendlich ein neues Arbeitsplatzkonzept zu machen. Was heißt das eigentlich? Eigentlich ist das New Office Work nichts anderes als eine Aktivität des Arbeiten, also eine Activity-based Planung. Das heißt, früher, sehen Sie auf der linken Seite, gab es halt, jeder hat ein Büro, dieses Büro ist besetzt oder nicht. Ich habe seit vier Jahren kein Büro mehr, was für viele Kollegen echt Verwunderung verursacht hatte, aber ich habe gesagt, ich brauche eigentlich keins.
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Und ehrlich gesagt, nach den vier Jahren, ich bin echt froh, weil ich brauche es wirklich nicht. Ich bin viel flexibler, viel entspannter, ich treffe viel mehr Kolleginnen und Kollegen in anderen Bereichen, weil es setzt mich dahin, wo gerade Platz hat oder wo ich mir dann entsprechend was buche. Was interessant ist, auf der rechten Seite sehen Sie, wie eigentlich so ein Tag ablaufen kann. Also es gibt verschiedene Möglichkeiten. Man geht halt morgens hin und arbeitet irgendwie konzentriert, dann rennt man in ein Meeting nach dem anderen, hat vielleicht Projektarbeit oder man ist vielleicht zwei Wochen in einem Projektraum,
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den es vorher vielleicht nicht gab. Weil es gibt halt die klassischen Bürowellen, es geht halt aus, ich habe einen Arbeitsplatz, ich habe einen Doppelarbeitsplatz, ich habe vielleicht mal vier oder sechs und ich habe einen Besprecher, das war es. Vielleicht habe ich mal eine Kaffeezone, aber die sieht in den meisten Büros ja echt katastrophal aus, indem die irgendwo in der hintersten Ecke ist und irgendwelche Teeküchen sind. Also so war halt die ganze Welt vorher und wir haben gesagt, wir wollen eigentlich nach Aktivitäten die ganze Welt neu gestalten. Und es gibt verschiedene Studien. Wir haben dann selber mal eine Analyse gemacht von unseren
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Leuten und haben gesagt, okay, wie arbeitet ihr denn eigentlich? Und das ist branchenunterschiedlich, muss man auch sagen, das ist auch team- und abteilungsunterschiedlich, der HR-Bereich ist ein bisschen anders gestrickt als vielleicht ein Projektbereich oder ein Ingenieurbereich, das völlig anders arbeitet, aber wir haben letztendlich gesagt, naja, es gibt 50-60% konzentrierte Arbeiten, 20-30% ist eine Komplikation und dann gibt es halt 20-30% Projektarbeit. Das sieht zum Beispiel bei uns im Automotive-Bereich komplett anders aus, die haben fast 90% Projektarbeit, das heißt also, die brauchen gar keine Einzelbüros mehr,
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sondern wir haben gesagt, wir wollen mehr Projekt, agile Projekträume haben, die wir entsprechend ummodeln können, wo wir uns treffen können, wo wir Ideen austauschen können, wo wir vor allem die Innovation entstehen. Vielleicht auch ein ganz spannendes Thema, wir hatten zum Thema Innovation, die entsteht Innovation, haben wir mit einem der Innovationsforscher hier an der Uni Duisburg-Essen gesprochen und die hat gesagt, ja, Innovation entsteht eigentlich durch Nähe, also nur durch Austausch. Wo kommen denn die besten Ideen? War ja auch immer die Frage. Manchmal kam dann die Antwort, okay, die kommen unter der Dusche, aber letztendlich
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bringt jemand, der unter eine Dusche, die Idee hat, sicher Austausch. Man muss diese Idee mit jemand anders teilen und genau darum geht es, wenn ich Platze oder Räume zu schaffen, die so gut sind, dass man sich automatisch miteinander austauscht, was man vielleicht in den Einzelbüros in der Vergangenheit nicht gemacht hat. Daraus haben wir ein Konzept entwickelt und haben im Grunde genommen ein Modul- und Raumprogramm entwickelt. Was für uns zusätzlich ein ganz wichtiger Punkt war, ist das Thema Gesundheit. Es spielt so ein bisschen in das S wieder von ISG rein. Sie kennen vielleicht diesen Spruch, ja,
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sitzen ist das neue Rauchen. Ich meinte, in der Vergangenheit ist es wirklich so gewesen, also sie haben letztendlich 80 bis 85 Prozent, saßen sie. Ich meinte, sie sitzen jetzt auch alle. Interessant ist, soll solche Meetings oder solche Konferenztage mit einer Mischung aus Hochtischen, Stehhilfen gemacht, dass man zwischendurch mal aufstehen kann, weil so zwei Stunden ruhig sitzen und zuhören ist halt schon immer ein bisschen schwierig. Ja, kennen wir aus der Schule schon. Hat sich auch nicht geändert. Aber das Thema, wie gehe ich mit dem Tag um, wie oft bewege ich mich. Ich merke das selber,
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wenn ich im Büro bin, ungefähr, lassen wir mal überlegen, so 600 Schritte vielleicht, ja. Und wenn ich im Büro bin, am Quartier, gut, da muss man ein bisschen laufen, aber dann liegt das schon bei 4.000 bis 5.000 Schritte. Allein nur durch, ich gehe da in die Kantine, ich gehe dahin. Also diese Möglichkeiten merkt man schon, man muss dann schon bewusst zu Hause dann auch mittags rausgehen und einfach auch ein bisschen laufen. Aber viel von diesem ganzen Office 40k, so haben wir das genannt, ist letztendlich, dass man maximal nur 50 Prozent sitzt und eigentlich sonst steht und bewegt. Und so haben wir die Module auch aufgebaut.
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Wir haben quasi Standardmodule geschaffen, wir haben für Konzentration Standardmodule geschaffen. Bei uns sind das Module, die ein Raumprogramm auch haben, sodass wir einfach Standards geschaffen haben. Das macht in der Welt, wenn Sie viele Büros haben, macht das Sinn, um einfach auch einfacher die Umsetzung zu planen. Es gibt immer die Möglichkeit noch, ich sage mal, bestimmte Möbel oder Farben nochmal auszusuchen, aber in die Richtung, dass wir Standards setzen wollen, das war uns halt wichtig. Also wir haben konzentrierte Bereiche, wir haben Zusammenarbeitsbereiche, wir haben Kommunikationsbereiche geschaffen.
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Was ganz, ganz wichtig ist, ist, dass in allen dieser Bereiche Standards gesetzt werden und die Herausforderung war das Thema IT. Also Sie kennen wahrscheinlich alle gewachsene Strukturen von Laptops und Computern, die unterschiedliche Docking Stations haben. Das war für die IT auch eine riesen Herausforderung. Dann leben Sie wahrscheinlich viele noch mit Biemann. Dann haben Sie aber Teams-Meeting, Hybrid-Meetings, einige sind da, einige nicht. Wie funktioniert das jetzt in Bezug auf Verbindung, in Bezug auf Kameras, in Bezug auf Fernseher? Und wir haben diese ganzen Kommunikations- und Kollaborationsräume wirklich ausgestattet
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mit einer Standardtechnik. Also wir haben in jedem dieser Räume ist ein Fernseher mit einer Soundbar drin und eine Kamera und wir haben Universal Docking Station gefunden. Das heißt, also ich gehe wirklich mit dem USB-C Anschluss, kann mit dem Laptop überall hingehen, egal wo. Ich pöppe mich ein und bin verbunden automatisch mit der Kamera, mit der Soundbar und das ist wirklich die Voraussetzung. Wenn Sie Dach nicht haben, brauchen Sie das ganze Thema gar nicht angehen, weil es wird scheitern. Wenn Sie nicht von vornherein die IT und die Infrastruktur zur Verfügung stellen, dann wird das nicht funktionieren.
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Meine Erfahrung ist wirklich, schauen Sie, dass Sie diese Rahmenbedingungen vorher klären, weil Sie werden es nicht schaffen und das Ganze, komme ich nochmal nachher, ist wirklich ein Mindset- und Change-Prozess. Sie werden es nicht schaffen, den Change hinzukriegen, wenn Sie nicht die Infrastruktur zur Verfügung stellen, die diesen Change auch entsprechend supportet. Wie kann sowas aussehen? Sagen wir, Sie können an der Grundstruktur in einigen Bereichen gar nicht so viel ändern, in Bestandsbüros. Wir haben natürlich als Düsseldorf jetzt auch nicht, weil wir sind keine Bank, also wir haben grundsätzlich immer wenig Geld
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und wir haben gesagt, okay, wir wollen mit wenig mögliches Mitteln aber schon einen Effekt erzielen, dass wenn die Leute wieder zurückkommen, die sehen, oh, das sieht aber völlig anders aus und wir haben halt die Gelegenheit genutzt, einfach Wände ein bisschen zu versetzen, neue Farben reinzubringen, aber auch grundsätzliche Änderungen zu vollziehen. Also es bringt nichts, den Mitarbeitern das Schild wegzunehmen an dem Büro, sondern sie müssen auch sagen, du hast kein Büro mehr. Also die zugeordnete Büro wegzunehmen mit entsprechenden, ich nehme nur das Schild weg, funktioniert nicht und dann lassen die Personen sagen,
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wir arbeiten jetzt total anders. Ich glaube, dass es die Erfahrung zeigt, sie müssen auch was ändern, sie müssen nicht viel ändern, aber sie müssen einiges ändern und sie sehen, links die Meeting-Räume bei uns sind mittlerweile zu 80 Prozent Standard mit Hochtüchern ausgestattet. Also wir haben nur so ganz große Meeting-Räume, die sind teilweise die kleinen Meeting-Räume, so vier bis sechs Mitarbeiter, die da so reinpassen mit einer Docking-Station und einem Bildschirm an der Wand und einer Soundbar, sind die beliebtesten Räume, die wir haben. Die Leute können sich schnell dort treffen, können zu zweit sitzen, man kann auch schnell arbeiten und
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man muss sich nicht hinsetzen, sondern kann so auf Hochtüchern sitzen. Also die sind extrem beliebt, weil man sehr flexibel genutzen kann, also spontan nutzen kann. Komm, lass uns mal was besprechen, wenn ich in den anderen Büros keine Ruhe habe oder ich gehe dahin, mache ein kurzes Meeting und kann da wieder rausgehen. Also da haben wir die Erfahrung jetzt mittlerweile gemacht, dass wir gerade diese Kleinstbesprecher so ausstatten oder immer mehr im Grunde genommen in dem Gesamtkonzept berücksichtigen. Wie haben wir kalkuliert? Das ist wahrscheinlich jetzt die Frage, wie viele Arbeitsplätze brauchen wir noch?
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Wir haben diese funktionale Raumaufteilung und die Nutzung einfach genommen und haben gesagt, und das sehen Sie auf der rechten unteren Seite, wir haben 100 Headcounts als Beispiel frech. Von den 100 Headcounts haben wir gesagt, 20 Prozent ist immer irgendwie nicht da, weil Urlaub, Krankheit, Dienst, Reise, wie auch immer, also ungefähr 20 Prozent. Das heißt, wir haben 80 Headcounts, die wir eigentlich fürs Büro noch haben. Davon haben wir gesagt, zwei bis drei Tage die Woche im Office, zwei bis drei Tage die Woche zu Hause bedeutet, ich habe 50 Arbeitsplätze, also 50 Headcounts, die noch da sind, die einen Arbeitsplatz nach deutscher
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Arbeitsstättenrichtlinie brauchen bedeutet, ich habe nur 60 Schreibtischenstuhl und ich habe einen Bildschirm. Das heißt, wir haben in jeder Fläche, wenn der 100 Mitarbeiter oder Mitarbeiterin hat, haben wir noch 50 Arbeitsplätze. 50 Arbeitsplätze, aber wir haben mehr als 100 Arbeitsmöglichkeiten und das ist der kleine und feine Unterschied. Arbeitsplätze nach Arbeitsstättenrichtlinien mit 50, aber ich habe natürlich durch Nebenflächen, wie Besprecher, wie Rückzugsmöglichkeiten, die halt nicht nach Arbeitsstättenrichtlinien gelten, sondern einfach als Besprechungsraum zum
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Beispiel, habe ich natürlich immer noch Möglichkeiten, weil bei uns der Betriebsrat immer die Panik hat, ja, was ist, wenn alle zurückkommen. Ehrlich gesagt, ich habe das nun nie erlebt, aber man könnte noch die Erfahrung zeigt, das haben wir als Betriebsvereinbarung, so sind wir reingegangen mit dem Thema, ich würde jetzt behaupten, es reichen noch 30 Arbeitsplätze für 100 Leute. Das ist so die Erfahrung, die wir momentan haben, sie müssen aber weitere Flächen anbieten, also das heißt, Meetingsflächen, Projektflächen, die jetzt nicht als Arbeitsstättenrichtlinienflächen eingeben, sondern dass sie einfach zurückkommen und die
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entsprechend auch nutzen. Aber für den Betriebsrat haben wir schwerpunktmäßig gesagt, also für den Fall, dass alle zurückkommen, bieten wir mehr Arbeitsmöglichkeiten an. Ein paar Grundsätze, wie bei uns das aussieht, das Konzept bedeutet, wir haben keine festen zugeordneten Arbeitsplätze, es gibt eine Ausnahme, es gibt so bestimmte Sonderbedarfe, die wir abfragen, also in der Regel sagen wir die Sekretariate oder die Assistenten, die meistens dann doch da sind, so als Anlaufpunkt, das ist wichtig, dass die letztendlich immer so einen festen Arbeitsplatz haben, es gibt auch einige Sonderbedarfe, wie Vertraulichkeit,
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also unsere Patentanwälte, obwohl das ist interessant, das ist auch so ein Change-Prozess bei uns gewesen, wir haben 160 Patentanwälte, allein in Essen, diese 160 Patentanwälte haben gesagt, wir brauchen alle ein Einzelbüro und wir brauchen irgendwie alles abschließbar und hochvertraulich. Nach den drei Jahren habe ich jetzt die Anforderung, ja wir brauchen eigentlich nur noch einen Raum, wo wir uns einmal treffen, weil der Rest arbeitet sowieso zu Hause, also die Möglichkeiten sind schon interessant, wie sich das alles so als anforderungsmäßig gewandert hat. Wir haben jetzt wie eine Best Policy, das ist so,
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private Sachen gehören nicht nur auf den Tisch, das ist vielleicht ein gewisser Identitätverlust, wir haben aber auch sogenannte Homesones eingerichtet, also bei uns hat quasi jede Abteilung definiert, zwischen 15 und 20 Mitarbeitende, kann auch größer sein, hat eine gewisse Homesone, sodass sie wissen, wenn der Chef keine Lust hat, dass er sagt, ok heute sind die Gebäude, der eine ist in dem Gebäude und der andere ist in dem, die wissen schon, wo sie hin müssen, das ist eine Halbetage oder eine Etage, dort sind Locker auch runtergebracht, das heißt also für die persönlichen Sachen haben wir überall
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Locker eingebaut und die sind eben persönlich nutzbar, hat dann die Möglichkeit in den Homesones, wir haben dann so eine Art Wohnzimmerbereich noch, wo jedes Team dann der Meinung ist, also wenn sie da irgendwelche Bilder oder Teamfotos da rein tun können, dann können sie das tun, ansonsten sind wir relativ strikt bei Einbringung von persönlichen Pflanzen oder irgendwas, oder das haben wir so ein bisschen untersagt, weil wir gesagt haben, sonst wird es ein bisschen zugrund, aber wir bieten jedem Team die Möglichkeit, so einen Bereich so zu gestalten, wie er da noch entsprechen möchte. Das gesundere Arbeitsumfeld hatte ich schon mal
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angesprochen, das fängt schon an, dass wir keine Mülleimer mehr unter den Tischen haben, also ich habe einen Kosteneffekt auf der einen Seite, weil ich natürlich auch weniger Reinigungskosten habe, weil nicht der Reinigungsdienst quasi jeden Tag den Mülleimer leeren muss, sondern wir haben einfach nur noch zentrale Bereiche, wo meistens dann in der Kaffeeküche wie auch immer ein Müllbereich ist, wo ich dann auch trennen kann, sodass jeder, der so einen Müll hat, einfach immer aufstehen muss und auch das erzeugt ein bisschen Gesundheit und bringt halt Impulse,
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um dieses lange Sitzen zu vermeiden. Buchungstool ist mittlerweile Standard geworden, man kann sich, bei uns ist es so, dass wir keine Tische buchen, sondern wir buchen nur Bereiche, also wir wollen dieses Handtuchprinzip, dieses typisch deutsches Mallorca-Handtuchprinzip, ich leg mal ein Handtuch morgens auf meine Liga oder ich buche wirklich jeden Tag den gleichen Platz. Wir haben gesagt, nein, das machen wir nicht, sondern ihr könnt einen Bereich buchen, das sind 20 Arbeitsplätze, ihr könnt natürlich den Besprechungsraum buchen, aber wir haben einen QR-Code an jedem Tisch, sodass, wenn der dann kommt, sucht er sich einen Tisch auf und sagt,
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ach mein Kollege sitzt da, ich geh jetzt mal dahin, loggt sich ein und kann dann quasi den ganzen Tag oder Stunden oder wie auch immer da arbeiten, hat dann die Möglichkeit, wenn er dann nicht kommt, wird nach einer Stunde, wenn er sich eingeloggt hat, der Schreibtisch wieder freigegeben. Also die Konsequenz haben wir dann, auch was die Besprecher angeht, es gibt halt immer so Leute, die dann der Meinung sind, sie müssen erstmal den Tisch buchen für eine Woche und kommen dann nicht, ich meinte, das ist leider immer noch so. Und die Arbeitsplatzunabhängige Technik hatte ich glaube ich schon mal angesprochen.
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So, die Folie ist jetzt zum Nachlesen, ich wollte einfach nur darauf hinweisen, ein neues Office-Konzept einzuführen ist kein Real Estate-Projekt, das ist ein Change-Projekt. Es geht wirklich um den Mindset der Mitarbeiter, es geht auch um den Mindset der Geschäfts, viele wollen es nicht, das ist so die Erfahrung und wir müssen daran arbeiten, dass wir auch für die neue Generation, die jetzt langsam reinkommt, es wird ja viel, viel darüber geschrieben, ich hab über die Generation Z, ich hab positive und negative Erfahrungen gemacht, also ich hab alle Fälle schon gehabt von Leuten, die reinkommen und sagen,
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also wichtig ist erstmal Work-Life-Balance und eigentlich ob sie so lange arbeiten wollen, das wissen sie gar nicht, bis zu denen, ja wir wollen arbeiten, aber wir wollen anders arbeiten, also es gibt glaube ich alle Fälle, aber wichtig ist wirklich, dass man das als Change-Prozess nimmt und wirklich die Mitarbeiter mitnimmt, weil es geht nicht, also wenn sie das einfach nur einführen und sagen, hier, ab heute arbeiten wir neu, wird es scheitern. Es wird scheitern, die Leute sind unzufrieden, gehen woanders hin, kündigen, genau das wird passieren und von daher ist es ganz, ganz wichtig mit HR,
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mit der IT und mit Real Estate zusammen diesen Prozess zu begleiten. Einsatz vielleicht noch zum Thema Produktion. Wir haben das ganze Thema auch für die, die vielleicht Produktion bei Ihnen haben, mal in der Produktion angefragt und haben gesagt, ja wie stellt ihr denn euch Enwau vor? Ich sag mal, Kuschelecken oder andere Bereiche zu machen macht in der Produktion jetzt wenig Sinn und die überraschende Antwort ist und sie kriegen die Unterlagen alle, also von daher brauchen wir das jetzt nicht lesen, ist wirklich, dass die Anforderungen aus der Produktion relativ einfach sind. Die Anforderung ist auf der einen Seite,
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die Arbeitszeit im Schichtbetrieb zum Beispiel flexibler zu gestalten, damit man sich ein bisschen das Thema Work-Life-Balance besser organisieren kann, die Organisation effizienter zu gestalten, auch zum Beispiel das Thema Kommunikation. Sie kennen aus der Produktion wahrscheinlich viele auch diese schwarzen Bretter. Die Leute sagen, ja warum könnt ihr mir das per App aufs Handy schicken? Also diese Information, was passiert, ist ein Riesenwunsch gewesen. Auch den Arbeitsplatz besser gestalten. Also wir haben viele Bereiche, wo die Waschkauen im Stallbereich oder ich sag mal um Sozialräume so runtergerockt sind in vielen Bereichen,
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dass man sagt, wir hätten ganz gerne einfach nur menschenwürdige Duschen. Wir hätten einfach nur gerne ein menschenwürdiges Umfeld, wo wir uns wohlfühlen und wo wir gerne hingehen und wo wir auch, sag mal, uns aufhalten können. Also Sie kennen wahrscheinlich in der Produktion diese typischen Aufenthaltsräume, die dann irgendwie mit Möbeln bestückt sind, die keine Ahnung, 100 Jahre alt sind, aber genau das war das Feedback aus den Bereichen und da wird jetzt also da wird das, obwohl wenig Geld da ist, aber sehr viel Geld trotzdem in diesen Bereichen investiert, um einfach die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu fördern
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und hier auch eine gute Möglichkeit zu bieten, um wieder auch gerne in die Produktion und auch entsprechend zurückzukommen. Weil, und das hatte ich am Anfang gesagt, es ist wichtig, keine Zwei-Klassen-Gesellschaft zu erschaffen. Wir haben 10 Prozent Bürofläche und 90 Prozent, wir verdienen das Geld nicht im Büro, sondern wir verdienen das Geld in der Produktion und wenn man sich um die Leute nicht kümmert und die einfach, dann haben wir ein Problem. Also ich weiß, das wird bei Versicherungen vielleicht anders sein. Wir haben hauptsächlich Büro, aber bei uns im Produktionsumfeld dürfen wir diese
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Mitarbeitenden nicht vergessen und deswegen ist es wichtig, auch sich um die zu kümmern und nicht nur für die anderen High-Level- und Wohlfühlatmosphäre zu schaffen. Am Schluss, wir haben einen Standardprozess entwickelt, wir haben mittlerweile die Vorgabe, dass alle Offices weltweit, die neu angemietet werden, nach dem Office for Decay Konzept gemacht werden, also das heißt, wir haben jetzt Standards gesetzt, das ist ein Standardprozess, da läuft bei uns Standard, wir haben ein Playbook entwickelt dafür, so werden die Sachen jetzt umgebaut, das haben Sie vielleicht mitgekriegt, wer dem ein bisschen folgt bei uns auf LinkedIn,
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wir haben ja einen großen Standort hier in Essen, wenn Sie das Prinzip jetzt anwenden, was ich vorhin gemeint habe, stellen Sie fest, wir brauchen 50 Prozent weniger Fläche, 50 Prozent ist ungefähr das, was dann hinten rauskommt, das ist Office for Decay, ist kein Flächenoptimierungskonzept, das ist das, was nebenbei der Ball rausspringt, also letztendlich ist die Frage, wie viel Fläche brauchen Sie noch, wir brauchen die Hälfte noch von dem, was wir gemacht haben mit der restlichen Fläche in Essen, wir haben es vermietet, wir haben die große Chance genutzt und haben gesagt, wir wollen diesen Riesencampus,
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der für diesen Gruppcampus war, einen Multi-Corporate-Campus zu entwickeln, also nicht den Kopf in den Sand zu stecken und sagen, war es alles schlimm, sondern wir investieren und gehen weiter und haben es geschafft, Siemens und Aeon auf den Campus zu kriegen, also das heißt, es wird der erste Multi-Corporate-Campus in Deutschland in der Größe werden und wir haben auch vor, noch weiter zu bauen und weiter zu entwickeln, mit dem Projektentwickler zusammen, das werden wir nicht selber machen und wir werden ab nächstes Jahr den Campus auch umbenennen, was für ThyssenKrupp so ein bisschen emotional ist,
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aber letztendlich, das ist ein Campus, der von ThyssenKrupp zwar als Headquarter weiter genutzt wird, aber von Aeon, wo fast 1200 Mitarbeiter von Aeon dort angesiedelt werden in zwei Gebäuden und von Siemens, ein Gebäude mit der Unterlassung Siemens, die dort reingeht und das wird ab nächstes Jahr ein RoteC-Campus Essen benannt und dann als neutraler Campus zur Verfügung stehen, was für viele Mitarbeiter auch ein Riesen-Change-Prozess ist, aber ich freue mich drauf, weil das ist einfach die Weiternutzung, die wir von so guten Immobilien machen können, wobei ich mir dann immer die Frage stelle,
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in Essen wird ja auch gebaut ohne Ende, wer sollte überhaupt reingehen, also ich glaube, dass das Mindset von den Immobilienentwicklern muss sich drehen, wir brauchen die Büros in den Innenstädten nicht mehr so in der Menge, wir werden in Sicherheit mehr Wohnungen brauchen, weil das wird unser großes Problem werden in der Zukunft, wir brauchen Office-Fläche, die muss anders aussehen, aber die Herausforderungen, die wir glaube ich haben, und das haben wir ja auch, neue Fläche zu bauen mit neuen Konzepten ist einfach, die Frage ist, was machen wir mit unserem Bestand und ich glaube, da ist das Thema ESG auch das richtige Thema,
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sich mit dem Thema zu beschäftigen, wir haben eine Riesenherausforderung, was machen wir mit unserem Bestand in Richtung ESG, Office for Decay ist ein Konzept, um Office-Flächen zu optimieren, neu zu gestalten, um die Produktivität der Mitarbeiter weiter zu steigern und vor allen Dingen auch neue Leute zu bekommen und ja, genau, also wenn Sie ein bisschen wissen wollen, können Sie gerne den QR-Code abholen, wir haben einen Link in unserem Kanal, wo viele unserer Projekte vorgestellt werden und ansonsten bin ich gerne für Fragen offen, vielen Dank.
