Crisis eats strategy – erfolgreich durch Krisen navigieren

„In der Krise beweist sich der Charakter.“ Kaum ein Zitat wie jenes vom deutschen Altkanzler Helmut Schmidt hat in den letzten Jahren im geschäftlichen Kontext mehr Aktualität erlangt. Die einen mikromanagen oder forcieren belanglose Nebenthemen, die anderen verschwinden in der Versenkung oder verleugnen die Realität.

Fotocredit: aragami12345

Segelschiff von oben

Es gibt wenig, was man in den letzten Jahren nicht erlebt hat:

Zwei Wochen vor dem ersten Covid-Shutdown vor zweieinhalb Jahren, die Zeitungen waren bereits voll mit Horrormeldungen aus China, Norditalien und ersten Infektionszahlen im eigenen Land, wurde man von Geschäftspartnern geradezu angepflaumt, warum man denn so eine schlechte Stimmung verbreite, weil man einen baldigen Lockdown auch im eigenen Land befürchtete.

Bei den meisten Begegnungen im letzten Jahr hatte ich nicht das Gefühl, mein Gegenüber würde alle Entwicklungen der Pandemie allumfassend richtig einschätzen. Die Inhalte der geführten Gespräche reichten von totaler Verleugnung über Heldenphrasen („keine Angst vor dem Virus“) bis hin zu Weltuntergangsszenarien, unabhängig von Alter, Bildungsgrad oder beruflicher Hierarchieebene.

Ebenso grotesk das private Verhalten in weiteren Teilen der Bevölkerung:

Waren im ersten Lockdown Toilettenpapier und Teigwaren noch Mangelware in den Supermarktregalen oder wurde man von der Polizei abgemahnt, wenn man zu zweit auf einer Parkbank saß, trafen sich danach Aluhutträger und Coronaleugner regelmäßig bei lautstarken Kundgebungen. Die einen beklagen die Gefahren von Mikrochips in den Impfampullen, die anderen geben sich als Geschäftsreisende aus, um in Wintersport-Orten Hotelbuchungen durchführen zu können. Der Mensch als rationales Wesen? Pustekuchen. Heute verkomplizieren die Teuerung, gestörte Lieferketten, mögliche Probleme bei der Energieversorgung im kommenden Winter sowie der Ukraine-Krieg die Gemengelage.

Und doch gibt es eine gewisse Berechenbarkeit, was das globale Verhalten der Konsumenten und die konkreten Auswirkungen auf deren Konsum betrifft.

Unternehmen können durch kluges Vorgehen auch jetzt Markenvertrauen und Kundenbindung stärken.

Globale Krisen wirken sich psychologisch auf die Bedürfnisse, Motive und das Verhalten von Kunden aus. Dabei lassen sich vier grundlegende Befunde erstellen:

Befund 1

Globale Krisen befallen die verschiedenen globalen Gesellschaften in überwiegend gleicher Weise. Die Gesellschaften in China, den USA oder Russland sind sehr unterschiedlich. Jeweils andere kulturelle Werte, politische Systeme, Gesundheitsdienste und Mentalitäten sind bestimmend. Dennoch lässt sich global ein weitgehend gleiches Verarbeitungsgeschehen beobachten. Gut für international agierende Unternehmen, die ihre Aktivitäten in diesen Zeiten effizient streamlinen:

-       Politik und politische Systeme reagieren in ähnlicher Weise. Anfängliches Herunterspielen der Gefahren, sobald sich die Krise bedrohlich manifestiert; wenn die Auswirkungen nicht mehr zu verleugnen sind, werden rigide Maßnahmen getroffen (Stichwort Mobilmachung).

-       Ringen der staatlichen Stellen um die amtliche Informationshoheit gegen eine andrängende Flut von misstrauischen Gerüchten.

Befund 2

Krisen wie die Pandemie lösen ein fundamentales kulturpsychologisches Trauma in allen Teilen der Welt aus. Der Grund für die strukturell sehr ähnlichen Reaktionsweisen ist die Tragweite einer globalen Krise. Die Pandemie erschütterte Grundfesten der Kultur sowohl im Hinblick auf gesellschaftliche Autoritäten als auch im alltäglichen Leben.

-       Die aktuelle Situation zerstört ein Grundvertrauen in die Medizin und den eigenen Lebensstandard (auch wenn sich dies bei vielen bisher nur in der Verunmöglichung von Shopping, Restaurantbesuchen oder Dinnerpartys gezeigt hat).

-       Die Krise macht den Menschen Angst und stellt eine für sicher gehaltene Lebensplanung infrage.

-       Die Gesellschaft wird panisch, ängstlich und paranoid (in dieser Abfolge).

-       Die kollektive Traumatisierung besteht darin, dass einem letztlich im Alltag, aber auch auf der Ebene der Institutionen der Boden unter den Füßen weggezogen wird.

Befund 3

Das Konsumklima ist durch Krisen (Covid, Teuerung, Energieversorgung, Krieg) nachhaltig beeinflusst. Die Beeinträchtigungen fallen dabei in den unterschiedlichen Phasen der kulturellen Infizierung ganz unterschiedlich aus. Für das heutige „New Normal“ lassen sich folgende Auswirkungen antizipieren:

-       weniger Konsumbereitschaft durch Vorsicht und Zurückhaltung

-       Discount-Orientierung

-       vom Fast Shopping zu relevanten, nachhaltigen Produkten

-       Wunsch nach Normalität (keine „übertriebenen“ Käufe, Verlorenes zurückgewinnen)

-       Loyalität zu Marken, die ein starkes, sinnstiftendes Fundament gelegt haben.

Befund 4

Die Krisenverarbeitung findet immer in fünf Phasen statt und ist wie ein Erkrankungsgeschehen globaler Gesellschaften zu verstehen, das periodisch verläuft.

1.     Inkubation – gespaltene, verunsicherte Wahrnehmung, Schwanken zwischen Hysterie und Bagatellisierung

2.     Panik und Agieren – Verunsicherung und Kurzschlussreaktionen wie z. B. Hamsterkäufe oder Aktienverkäufe

3.     Isolation und Depression – Ungewissheit und gesteigertes Gefühl der Hilflosigkeit

4.     Neubesinnung – Entschleunigung, neu-/wiedergewonnene Interessen und Rückbesinnung auf Familie/Partnerschaft

5.     Erholung und Normalisierung – Erleichterung und Rückkehr in den (noch eingeschränkten) Alltag

Die psychologische Funktion von Unternehmen in der Krise

Unternehmen können in einer VUCA-Welt die Chance nutzen und sich als Stabilitätsanker auf dem Weg aus dem kulturpsychologischen Trauma darstellen. Sie können als Sinnbild für wiedergewonnene Stabilität fungieren, die Rückkehr in die Normalität symbolisieren und den Konsumenten in dieser schwierigen Zeit Halt geben.

Dies erreichen sie jedoch nur, wenn die neu entstandenen Bedürfnisse ernst genommen und bedient werden. In Krisenzeiten gewinnt etwa das Bedürfnis nach Sicherheit und Stabilität Relevanz, die Selbstverwirklichung verliert an Bedeutung. Unternehmen sind gut beraten, den Konsumenten bei diesen neuen Bedürfnissen abzuholen und Verständnis zu zeigen, um Vertrauen zu gewinnen und ein „Wir-Gefühl“ zu entwickeln. Erinnern wir uns an all die Werbeschaltungen zu Beginn der Pandemie, die das „Gemeinsame“ und den „Zusammenhalt“ in den Vordergrund stellten – von der Supermarktkette bis zum schwedischen Möbelhaus. Unternehmen, die hier dem extremen Eskapismus, dem Hedonismus oder der oberflächlichen Happiness frönten, wirkten wie aus der Zeit gefallen. Werbliche Kommunikation, welche die Sorgen der Konsumenten in diesen Zeiten ignoriert, belächelt oder auch verstärkt, kann eine hart erarbeitete Vertrauensbasis zerstören („Shitstorm-Gefahr“).

Auch der Special Report des Edelman Trust Barometer zeigt, dass Konsumenten von Marken eine deutliche Hinterfragung, Adaption und Veränderung erwarten:

-       Marken sollen den Konsumenten und seine neuen Herausforderungen in den Fokus nehmen. Man denke an die oben erwähnten „Zusammenhalt-Werbespots“ vor zwei Jahren.

-       Marken sollen eine Vorbildfunktion übernehmen und als moralischer Kompass fungieren.

-       Marken sollen Empathie und Kreativität zeigen und den Konsumenten Lösungen für die neuartigen Herausforderungen präsentieren.

Wissend um das weitgehend gleiche Verarbeitungsgeschehen globaler Gesellschaften und den immer gleichen Ablauf in der Krisenverarbeitung, wie oben beschrieben, empfiehlt es sich, auch den Auftritt von Unternehmen in Phasen zu gestalten. Die wichtigsten Phasen in der Pandemie waren „Shut Down“, „Ongoing Breakout“, „Recovery“ und „New Normal“. Je nach Fortschreiten der Pandemie treten die jeweiligen Phasen in den Ländern zwar zu unterschiedlichen Zeitpunkten auf, die Abfolge ist danach aber mehr oder weniger global ident. Ideal, um Learnings aus einem Land auf andere Länder zu übertragen.

Im Marktauftritt der ersten Phase, in der die Verunsicherung der Menschen ebenso wie die Gefahr von Shitstorms in den sozialen Medien besonders groß ist, gilt es anders zu kommunizieren als in der Phase „Ongoing Breakout“, in der die Menschheit eher nach Abwechslung sucht und sich der Unternehmensauftritt von der Informationsbereitstellung der ersten Phase hin zu mehr Entertainment/Infotainment verlagern sollte. Auch in den Phasen 3 („Recovery“) und 4 („New Normal“) müssen die Kommunikationsinhalte den jeweiligen Bedürfnissen und Stimmungsbildern angepasst werden. Die Menschen sehnen sich nach der Erleichterung der Einschränkungen, es kommt zu einem ersten Aufatmen, allerdings unter neuen Bedingungen („New Normal“). Hier kann das Marketing wieder erste Fenster zur neuen Normalität liefern, erste erfrischende Momente zeigen und die leichte Aufbruchsstimmung an die Kunden retourspielen.

Unternehmen, die in ihren Marktauftritten derart feingranular agieren, werden nach der wirtschaftlichen Erholung einen entscheidenden Vorsprung bei der Kundenbindung aufweisen.

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  • 29.09.2022
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  • 6 min
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Geschrieben von:

Bernhard Klein

  • Chief Marketing Executive
  • Immofinanz
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Bernhard Klein arbeitet seit über zwanzig Jahren im Bereich Standortmarketing und gilt als internationale Autorität in Sachen Markenaufbau, Markenpositionierung und internationales Marketing. Kunden und Unternehmen verschiedenster Branchen haben bisher von seiner Erfahrung und seinen Arbeiten profitiert. Als Marketingchef der IMMOFINANZ AG entwickelt Bernhard Klein seit vielen Jahren erfolgreich Shoppingcenter- und Büromarken in Ost- und Südosteuropa.