Der österreichische Immobilienmarkt ist in den letzten Jahren durch ein Wellenbad der Gefühle gegangen. Viele sehen jetzt wieder ein Licht am Ende des Tunnels. Wie lange ist der Tunnel aus Ihrer Sicht noch?
Thomas G. Winkler: Das muss man klar nach Assetklassen differenzieren. Beim Wohnbau sind wir aus dem Tunnel, da geht es bereits wieder aufwärts. Das können wir bei der UBM mit einer Vervierfachung der Wohnungsverkäufe auch gut belegen. Wir erwarten auch deutliche Preisanstiege, weil die Nachfrage bei gleichbleibendem Angebot weiter steigt. Das gilt sowohl für Österreich als auch für Deutschland. Beim Gewerbe sehen wir immer noch Zurückhaltung und einen Mangel an Transaktionen. Ich bin aber überzeugt, dass wir auch in diesem Bereich den Tiefpunkt erreicht haben. Das sind die beiden Assetklassen, in denen wir derzeit aktiv sind.
Die UBM war der führende Hotelentwickler in Europa. Könnte der Markt wieder spannend werden?
TGW: Wir haben aus der Corona-Krise immer noch vier Hotels im Regal. Wir sollten also die Ersten sein, die am Hotel-Transaktionsmarkt eine Erholung merken würden. Das ist derzeit noch nicht der Fall, da gibt es maximal kleinteilige Transaktionen, oder solche, die in den Bereich Liebhaberei fallen. Anders ist das am Hotelbetriebsmarkt, der tatsächlich Erholungstendenzen zeigt. Mit Hotelentwicklungen halten wir uns noch zurück. Wir haben die Expertise und sind bei 16 Hotels Pächter. Aber es nutzt das ganze Know-how nichts, wenn echte Käufer fehlen. Es ist nicht der Betreiber das Problem, sondern der Käufer. Die Renditeerwartungen und die Entwicklungskosten passen noch nicht wieder zusammen.
Es gab einige spektakuläre Pleiten, von der Signa abwärts. Welche Auswirkungen hat diese Konsolidierung auf den Markt?
TGW: Langfristig werden sehr wenige überbleiben. Wer durch die Krise kommt, wird profitieren und wieder gut verdienen. Denn unsere Produkte werden ja weiter gebraucht und nachgefragt.
Hat die Branche von der Signa-Pleite gelernt? Kann man etwas daraus lernen?
TGW: Ich will niemanden verurteilen, aber man kann aus jedem Scheitern lernen. Was man lernen kann, ist, dass es neben den ganzen objektiven Gründen, die zur Existenzkrise der Immobilienbranche geführt haben, auch eine Reihe von subjektiven Gründen gibt, vor denen man sich aber schützen kann. Wenn einem der Markt zu klein wird, dann expandiert man geografisch. Das birgt ein Risiko, weil Märkte oft sehr unterschiedlich sind. Noch größer ist das Risiko, wenn man in andere Branchen expandiert.
Hat die Signa-Pleite zu Änderungen im Risikomanagement der UBM geführt?
TGW: Nein! Wir waren bereits gebrannte Kinder. Als Hotelentwickler sind wir früher in die Krise gerutscht. Darauf haben wir reagiert und noch 2021 genutzt, uns substanziell mit Geld anzusaugen. Seit März 2020 stehen Risiko- und Liquiditätsmanagement auf unserer Prioritätenliste ganz oben.
Die UBM war lange Zeit für Forward-Deals bekannt. Rechnen Sie in naher Zukunft wieder verstärkt mit Forward-Deals?
TGW: Alles kommt wieder. Aber in den letzten Jahren haben wir gerade mal einen Forward Deal gemacht, den Verkauf von 124 Wohnungen an die Stadt München, die diese Wohnungen subventioniert vermietet werden. Abseits davon gibt es aktuell keinen Anlass für Forward Deals, weil wir eindeutig einen Käufermarkt haben. Mit einem Forward Deal will man sich frühzeitig ein Asset sichern. Wenn man das Gefühl hat, sich die Assets aussuchen zu können, braucht man keinen Forward Deal.
Die UBM setzt stark auf den Baustoff Holz. Eine aktuelle Konzeptstudie der TU Graz kommt zu dem Schluss, dass Holz im Sinne des Klimaschutzes nicht immer die beste Wahl ist und es besser wäre, das Holz im Wald zu belassen, anstatt es in Häuser zu verbauen. Was entgegnen Sie?
TGW: Die Diskussion geht komplett an der Sache vorbei. Es geht nicht um Entweder-oder, sondern um Sowohl-als-auch. Es gibt für jede Anforderung den besten Baustoff. Eine Tiefgarage werden wir auch in hundert Jahren nicht aus Holz bauen, sondern aus Stahlbeton. Einen Baustoff gegen den anderen auszuspielen, ist nach meiner Ansicht fehl am Platz.
Dennoch passiert es immer wieder. Von beiden Seiten…
TGW: Natürlich versucht jeder, die Vorzüge seines Baustoffs hervorzuheben. Wenn Faktoren wie Geschwindigkeit, Gewicht und CO2-Neutralität wichtig sind, dann gibt es an Holz kein Vorbeikommen. Da hilft es auch nicht, wenn ständig auf den Lebenszyklus und die thermische Verwertung von Holz verwiesen wird, was de facto gar nicht der Fall ist. Man sieht ja, wie viele Holzgebäude noch in Verwendung sind und dass Altholz umfassend wiederverwertet wird.
Trotzdem kann man aber auch nicht so tun, als wäre der Holzbau die einzig ökologisch sinnvolle Alternative. Das stimmt so nicht. Deshalb setzen wir auch auf Holz-Hybrid-Bauten, weil es keinen Sinn macht, neben der Tiefgarage (lacht) den Gebäudekern oder die Fluchttreppen aus einem anderen Material als Beton zu errichten. Der Holzbau war bei uns aber natürlich auch ein Katalysator. Der Fachkräftemangel führt dazu, dass wir so viel wie möglich von der Baustelle in die Fabrik verlagern müssen. In jeder Branche wurde der Prototypenbau von einer industriellen Fertigung abgelöst. Warum soll die Schwerkraft nicht auch für die Immobilienwirtschaft gelten?
Welche Vision treibt Sie als CEO der UBM aktuell am stärksten an?
TGW: Mein Ziel ist es, die UBM vom führenden Hotel-Developer Europas zum führenden Holzbau-Developer zu machen. Und wenn ich mir die aktuelle Entwicklung ansehe, stehen die Chancen nicht schlecht, dass ich das noch erleben werde.
Wenn Sie auf Ihr bisherigen Wirken bei der UBM zurückblicken. Was war Ihre beste Entscheidung? Und was würden Sie heute anders entscheiden?
TGW: Das ist eine schwierige Frage. Die beste Entscheidung war wahrscheinlich, im März 2020 erkannt zu haben, dass es sich bei Corona nicht um eine weitere Vogelgrippe handelt, sondern um einen lebensverändernden Pandemiefall. Daraufhin haben wir einen radikalen Strategiewechsel durchgeführt, der uns bis heute gute Dienste leistet. Das heißt aber nicht, dass wir diese Strategie nicht sofort überdenken würden, wenn berechtigte Zweifel an der Nachhaltigkeit auftreten würden.
Was würden Sie heute anders machen?
TGW: Hätte ich gewusst, dass Putin in die Ukraine einmarschiert, hätte ich früher aufgehört zu akquirieren. Denn im Rückblick muss man sagen, dass alles, was zwischen 2020 und 2022 eingekauft wurde, zu teuer war.
Wären Sie nicht CEO der UBM? Welche andere Branche würde Sie reizen?
TGW: Ich war in meiner beruflichen Karriere in acht Branchen tätig. Am spannendsten war für mich immer, das Geschäftsmodell zu durchschauen und meine Erfahrungen aus anderen Branchen einfließen zu lassen. Das ist bei der UBM ganz stark der industrielle Gedanke. Das Verlagern der Baustelle in die Fabrik. Um der Frage nicht komplett auszuweichen: Als ich mit der Schule fertig war, wollte ich Architekt werden. Ich bin nach wie vor wahnsinnig an Architektur interessiert, aber auch froh, dass der frühe Berufswunsch nicht Wirklichkeit geworden ist (lacht).
