Der Flughafen Berlin ist in der Warteschleife, zuletzt wurde bekannt, dass Stuttgart 21 um möglicherweise bis zu einer weiteren Milliarde Euro teurer wird und die Eröffnung 2021 in Frage steht. Wir hatten zuletzt in Österreich mit dem „Skylink“ am Flughafen Wien einen ähnlich gelagerten Fall. Sie waren als Sachverständiger in die Probleme rund um den Skylink involviert. Was ist Ihre Conclusio daraus?
Rant: Zum Skylink lässt sich feststellen, dass es ein typisches Projekt gewesen ist, bei dem die organisatorischen Festlegungen und die damit zusammenhängenden Verantwortlichkeiten nicht richtig organisiert und abgegrenzt waren.
Schon in der Frühphase war aus der Sicht des externen, fachkundigen Betrachters die Bauherrenfunktion nicht eindeutig so definiert, dass Entscheidungen richtig und gleichzeitig rasch gefällt werden konnten. Aus diesem Spannungsfeld haben sich in der Folge immer größere „Kursabweichungen“ des Projekts ergeben, die in der Konsequenz letztendlich zum „Problem Skylink“ geführt haben.
Wie konnte das Projekt letztendlich doch „gerettet“ werden?
Rant: Um das Projekt zu retten, musste der Bauherr sofort handeln und versuchen, die Fehlentwicklungen gerade noch abzufangen. Nur durch eine besondere Maßnahme, die die nicht wahrgenommene Bauherrenverantwortung neu hergestellt hat, konnte vermieden werden, dass ein „Flughafen Berlin-Brandenburg“ daraus geworden ist.
Was war die besondere Maßnahme?
Rant: Die Besonderheit dieser Maßnahme war, dass es gelungen ist, durch die wiederhergestellte Situation einer tatsächlichen Bauherrenverantwortung– verbunden mit einer transparenten und urkundenechten Beweissicherung– alle Voraussetzungen für einen transparenten und rechtlich vertretbaren Weiterbau innerhalb eines Jahres sicherzustellen. Es wurde sogar erreicht, dass keine der Parteien den Gerichtsweg eingeschlagen hat– es haben lauter außergerichtliche Vergleiche stattgefunden.
Hätte man die oben erwähnten Voraussetzungen von Anfang an geschaffen, hätte man dieses Großprojekt anstandslos, pünktlich und zu den vorgegeben Kosten realisieren können. Beim Wiener Hauptbahnhof ist dies doch sehr gut gelungen. Bei vielen anderen Großprojekten wie z.B. Stuttgart 21, der Elbphilharmonie oder dem Flughafen Berlin gelingt dies eben nicht.
Wie könnte man prinzipiell Problemen bei Großprojekten vorbeugen?
Rant: Um Streitigkeiten oder gerichtlichen Auseinandersetzungen von Vornherein an aus dem Weg zu gehen oder sie auszuschließen, ist natürlich eine Dokumentation erforderlich, die nicht in Frage gestellt werden kann und jede Emotionalisierung der Partner vermeidet. Mindestens ebenso wichtig ist, dass bei derartig komplexen Bauvorhaben die Projektgruppen (Planer, Ausführende, etc.) so groß sind, dass sie die Durchführung tragen können, aber auch miteinander vertraglich so verlinkt sind, dass die Schnittstellen nachvollziehbar zu managen sind.
Wenn dies nicht der Fall ist, geraten die Projekte in Schieflage, und den Rest lesen wir dann meist in der Zeitung, nämlich dass „diese oder jene Großbaustelle entglitten sei oder zum Skandal wurde …“.
Man weiß, wie es geht, aber es passieren immer die gleichen Fehler– warum greift man nicht auf externe Profis zurück?
Rant: Nun könnte man fragen: „Haben die Verantwortlichen aus den Fehlern nichts gelernt?“ Offensichtlich nicht, weil man an komplexe oder große Projekte häufig unter Missachtung der klar formulierten Bauherrenverantwortung, einer Projekt-adäquaten Organisation und einer sauberen Schnittstellendefinition herangeht und damit die Grundlage für Fehler schon in der Gründungs- bzw. Planungsphase implementiert. Diese sind jedoch später kaum noch zu bereinigen– im Gegenteil, die Schäden entwickeln sich sogar exponentiell– und haben, den Erfolg eines Projektes betreffend, immer härtere Konsequenzen.
Die für ein Projekt Verantwortlichen müssen angehende Abweichungen nicht nur rasch kompensieren, sondern auch das Potenzial dazu haben– später sind Mängel oft irreversibel.
