Wollten Sie schon immer im Immobiliengeschäft tätig sein?
Hanson: Nein, das ist einfach so gekommen. Ich habe das College mit einem Abschluss in Rechnungswesen verlassen. Meine erste Stelle war beim Internal Revenue Service– der Regierungsbehörde, die das Einkommensteuergesetz verwaltet. Ich war Betriebsprüfer und ging von Unternehmen zu Unternehmen, um deren Finanzunterlagen zu prüfen und sicherzustellen, dass sie korrekte Ertragsteuererklärungen eingereicht hatten.
Aber nach fünf Jahren verließ ich den Internal Revenue Service und wechselte zu der Steuerabteilung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Coopers Lybrand, einer der „Big Eight“-Firmen, die heute unter dem Namen PricewaterhouseCoopers firmiert. Ich war 17 Jahre lang bei Coopers und mehr als zehn Jahre lang voller Partner der Firma. Während der letzten beiden Jahre bei der Firma war ich Vorsitzender der National Real Estate Group, die für das Immobiliengeschäft der Firma in allen 93 inländischen Niederlassungen zuständig ist.
Mein Interesse für Immobilien wurde durch Balcor, einen meiner Kunden, der sich zu einem der landesweit größten Immobilien-Syndizierungsunternehmen entwickelte, geweckt. Ich habe das Unternehmen bei der Strukturierung sämtlicher Immobilienakquisitionen sowie bei der Investmentplanung unterstützt.
1984 verließ ich Coopers, um mich als Eigentümer und Bauherr und nicht bloß als Berater mit Immobilien zu beschäftigen. Ich wechselte als Präsident und 50%iger Miteigentümer zu einem Kunden, Stein Company. Als ich der Firma beitrat, hatten wir 13 Mitarbeiter. Als wir das Unternehmen 1996 verkauften, waren es 450. Wir hatten vier Geschäftsbereiche: Immobilienentwicklung, Immobilienmaklergeschäft, Immobilienberatung und Immobilienmanagement. Mein Partner und ich unterzeichneten beide einen dreijährigen Arbeitsvertrag mit dem Käufer, und daher blieb ich bis Januar 2000 bei der Gesellschaft, bevor ich sie verließ, um Mesa Development, LLC zu gründen.
Was war für Sie der Grund, ein eigenes Unternehmen zu gründen?
Hanson: Ich wollte Unternehmer sein. Während meiner Zeit bei Stein Company wurde ich zum Chief Operating Officer bestellt. In dieser Funktion änderte sich meine Aufgabe von der Erschaffung hin zur Verwaltung von Immobilien. Ich hatte immer weniger mit der praktischen Entwicklung und Beratung zu tun und verbrachte den Großteil meiner Zeit damit, mich um die Lohnbuchhaltung zu kümmern und Personalprobleme zu lösen. Darüber hinaus hatte das Unternehmen, das Stein Company kaufte, 1.000 Mitarbeiter, sodass ich noch weniger mit Immobilien zu tun hatte.
Daher wollte ich zu den Aktivitäten und dem unternehmerischen Geist eines kleinen Unternehmens zurückkehren und mich wieder voll auf Immobilien konzentrieren anstatt auf Overhead und Management.
Können Sie sich noch an Ihren ersten Immobilien-Deal erinnern?
Hanson: Ja, das war 203 North La Salle Street. Unsere erste bedeutende Transaktion nach meinem Wechsel zu Stein Company war ein großes Entwicklungsprojekt für eine gemischt genutzte Immobilie in Downtown Chicago. Das Objekt bestand aus einer Parkstruktur für 1.000 Fahrzeuge und 700.000 Quadratfuß Büroflächen oberhalb des Parkhauses. Darüber hinaus gab es zwei Etagen, das Hauptgeschoß sowie das erste Obergeschoß, mit Einzelhandelsgeschäften auf einer Fläche von insgesamt 80.000 Quadratfuß.
Während meiner Zeit bei Coopers Lybrand hatte ich natürlich Hunderte von Immobilientransaktionen beratend begleitet, aber in keinem dieser Fälle war ich selbst Eigentümer oder Bauherr gewesen. Daher hat 203 N. La Salle für mich in dieser Hinsicht eine besondere Bedeutung.
Haben Sie eine Lieblingskategorie von Immobilien?
Hanson: Ja, das wären zum Verkauf stehende Wohnhäuser. Ich bin davon überzeugt, dass Eigentum an einem Immobilienportfolio für Entwickler eine große Herausforderung darstellt. Entwickler verfügen einfach nicht über die erforderliche Liquidität, um in schwierigen Zeiten das Eigentum an großen Objekten zu behalten. Man braucht nur einmal die letzten vier Jahre und die durch den Konjunkturabschwung ausgelösten Ausfälle betrachten. Größere Immobilien-Betriebsgesellschaften waren in der Lage, dem Abschwung zu trotzen, und sie sind jetzt, da sich die Situation wieder erholt, immer noch Eigentümer ihrer Portfolios. Die meisten Entwickler oder kurzfristigen Immobilieneigner sind jedoch stark ins Wanken geraten.
Daher bin ich davon überzeugt, dass ein Entwickler seine Exit-Strategie kennen muss, und „Wohnimmobilie zum Verkauf“ erfüllt genau dieses Kriterium. Im Grunde versuchen wir, 50% noch vor Baubeginn verkauft zu haben, um so unser Verlustrisiko zu mindern und sicherzugehen, dass Nachfrage nach unserem Produkt besteht. Dieses Vorgehen vermindert zu einem gewissen Grad das Spekulationsrisiko. Werden 50% bereits im Voraus verkauft, führt dies zudem zu Anzahlungen in Höhe von ca. 60 bis 80% des aufgenommenen Fremdkapitals, was die Bestandskosten der verbleibenden Einheiten reduziert.
Was ist für Sie im Rahmen Ihrer Arbeit unerlässlich?
Hanson: Integrität, Unabhängigkeit und Kreativität. Ich sage den Menschen normalerweise, dass die Ziele dieses Unternehmens darin bestehen, „Spaß zu haben, Geld zu verdienen und unsere Exit-Strategie zu kennen“.
Was sind jetzt und in den nächsten Jahren die größten Herausforderungen für das Immobiliengeschäft?
Hanson: Nichts Neues. Zunächst einmal ist es wichtig, ruhig und gefasst zu bleiben. Wir haben dies alles schon einmal durchgemacht. Das Immobiliengeschäft verläuft nun einmal zyklisch. Wir alle benötigen Immobilien, in denen wir leben, arbeiten und Spaß haben können. Die Nachfrage wird nicht verschwinden. Die Weltbevölkerung vergrößert sich und führt so zu erhöhtem Bedarf. Unsere Aufgabe ist es, neu aufkommende Trends im Auge zu behalten, zu versuchen, die sich ändernden psychografischen und demografischen Verbraucherprofile unserer Kunden zu verstehen und Immobilien anzubieten, die diese Bedürfnisse jetzt und in der Zukunft befriedigen.
Die Herausforderung liegt in der Veränderung des Wesens des geschaffenen Umfelds auf der Grundlage von Wachstumsmustern. Wir werden Immobilien für Menschen bereitstellen müssen, die wir noch niemals bedient haben. Und das in Gegenden, in denen wir noch niemals waren. Wir müssen diese Anforderungen erkennen und entsprechende Lösungen anbieten.
Wir benötigen ein wiederbelebtes Vertrauen seitens der Bankbranche. Fremdkapitalfinanzierung ist für unser Geschäft von zentraler Bedeutung. Ich bin davon überzeugt, dass die Disziplin, die wir heute im Finanzsektor erleben, absolut notwendig ist. Gleichzeitig müssen jedoch auch weiterhin Transaktionen durchgeführt und angemessene Darlehen gewährt werden.
Was waren die größten Veränderungen, die das Immobiliengeschäft während der letzten 20 Jahre durchlaufen hat?
Hanson: Das sind gar nicht so viele, wie wir denken. Ich würde sagen, dass die Konsolidierung unserer Branche die größte Veränderung verursacht. Es gibt auf allen Ebenen weniger Wettbewerber: von den Eigentümern über Investoren bis hin zu Entwicklern und sogar Benutzern. Das Immobiliengeschäft ist immer noch lokal, es entwickelt sich jedoch in mancherlei Hinsicht zu einem standardisierten Geschäft.
Darüber hinaus machen wir inzwischen mit weniger mehr: kleinere Eigenheime, weniger Quadratfuß pro Mitarbeiter, geringerer Lagerhaltungsbedarf etc. Auf der einen Seite haben wir eine wachsende Weltbevölkerung und auf der anderen eine alternde Bevölkerung in den reicheren Ländern. Diese Entwicklungen werden jeweils eigene Herausforderungen und Chancen eröffnen. Für diejenigen, die eine Vision für geeignete Lösungen entwickeln können, ist das geschäftliche Potenzial enorm.
Welche Pläne haben Sie für die Zukunft?
Hanson: Weitermachen. Ich liebe das, was ich tue. Unsere Branche und die immense Bedeutung dessen, was wir Tag für Tag für unsere Mitmenschen tun, gibt mir Antrieb. Es tut mir leid, dass ich mich dem Ende meiner Karriere nähere. Es gibt neue Herausforderungen, die neue Denkweisen und Anstrengungen erfordern werden, und ich würde gerne Teil der Lösung sein.
