Und eine „Innovationsgarage“ lässt sich in vielen Gebäuden unterbringen– man muss nur wissen, wie sie konzipiert sein soll. In diesem Sinne wäre sie auch ein interessantes Immobilienprodukt.
Man bezeichnet Sie als Innovationsarchitekten– was ist darunter zu verstehen?
Fundneider: Wir verstehen uns nicht als klassische Architekten, sondern spielen bei Innovations- und Veränderungsprojekten die Rolle eines Koordinators, der den roten Faden von der Konzeption bis hin zur Umsetzung zieht.
Man muss Innovation auf lange Sicht zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur machen, und da ist das Gebäude ein höchst interessantes strategisches Tool.
Das hat wenig mit der Hülle des Gebäudes zu tun.
Fundneider: Jein. Wir starten unseren Prozess mit der Herausarbeitung der geschäftswirksamen Kernprozesse und der strategischen Positionierung eines Unternehmens. Viele Unternehmen wollen innovativer werden. Wir begleiten den Veränderungsprozess und nicht die Hülle. Das Gebäude kann jedoch diesen Change-Prozess sehr gut unterstützen, im Gegensatz zu neuen Strategien oder Werten, die oft nur auf dem Papier existieren.
Wäre das dann nicht die Aufgabe eines Unternehmensberaters?
Fundneider: Unternehmensberater sind oft spezialisiert und legen den Fokus auf bestimmte Funktionsbereiche, wie Strategie, Personalentwicklung oder Kommunikation.
Innovation besteht nicht aus einem Vorschlag. Wir verstehen das sehr gesamtheitlich: Wie kann man Organisationen dahingehend entwickeln, dass sie selbst innerhalb ihrer Strukturen Innovationen hervorbringen? Da muss man an sehr vielen Schrauben drehen, wie Management, Governance, Unternehmenskultur oder Prozesse. Jeder möchte einen Mehrwert erzielen, um konkurrenzfähig zu bleiben, und wir erarbeiten die entsprechenden Rahmenbedingungen dafür.
Können Sie ein Beispiel nennen?
Fundneider: Wir haben den deutschen Pharmakonzern Merck beraten. Das Management wollte nicht ein neues Verwaltungsgebäude errichten, sondern ein verhaltensänderndes Zeichen für Innovation setzen, in Form eines neuen Innovationszentrums. Unsere Aufgabe war es, den bereits existierenden Kontext und die Zukunftspotenziale des Unternehmens zu verstehen, um ein Konzept zu entwickeln, wofür das Gebäude stehen kann. Wir erstellten den Konzeptrahmen, und dann konnten wir auch gemeinschaftlich lösen, wie das neue Innovationszentrum mit 10.000 Quadratmetern innen realisiert werden sollte. Jetzt ist die Zukunft der Organisation in das Gebäude integriert.
Neben dem Gebäude ist jedoch noch eine Reihe weiterer Themen und Bereiche für den Erfolg solcher Strukturen verantwortlich. Zum Beispiel das Thema Governance– das Gebäude funktioniert nur, wenn Governanceprozesse die Arbeit im Innovationszentrum unterstützen. Oder die Lösung der Frage: Wer macht die Arbeit in der Linie weiter, wenn Mitarbeiter über mehrere Monate in einem Projektteam außerhalb ihrer eigentlichen Funktion an Innovationen arbeiten?
Sie haben in diesem Zusammenhang einmal über „Innovationsgaragen“ gesprochen. Was verstehen Sie darunter?
Fundneider: Prinzipiell soll Innovation überall stattfinden, aber man kann auch den entsprechenden Ort schaffen, damit es leichter geht. Eine Innovationsgarage ist kein fixer Ort, sondern ein für sechs bis acht Wochen errichteter Raum, der dafür geeignet ist, Neues zu erschaffen.
Bei der Wolfsburg AG hat man unter anderem tatsächlich eine Kfz-Garage umgebaut, und dort entwickelten Vertreter mehrerer Organisationen in einem innovationsfördernden Umfeld verschiedene Produkte und Services rund um den intelligenten Kofferraum.
Also hat das klassische Entwicklungszentrum als Gebäude ausgedient?
Fundneider: Es geht weniger um „entweder oder“ als um eine Kombination unterschiedlicher Elemente. Das sind auch die Herausforderungen, vor denen wir als „Innovationsarchitekten“ stehen. Bei Innovation ist es eben nicht eine einzelne Schraube, sondern viele, und je mehr da zusammenspielen, desto besser. Ein Forschungszentrum macht Sinn– die Kombination macht es aus.
Eine „Innovationsgarage“, die sich nicht auf dem Firmengelände befindet, bedeutet aber auch, dass unternehmensübergreifend gearbeitet wird.
Fundneider: Grundsätzlich sind Innovationsaktivitäten umso wirksamer, je mehr sie über Unternehmensgrenzen und auch Wirtschaftszweige hinausgehen. Es gibt in diesem Zusammenhang eine neue Einstellung in den Unternehmen, denn die Verantwortlichen merken immer mehr, dass sie mit anderen Unternehmen stärker zusammenarbeiten müssen.
Das Zurückhalten von Information und Ideen schadet oft mehr als sie herzugeben und Innovation und Wissen zu teilen, weil man mehr dafür bekommt– anders wird es in Zukunft nicht funktionieren.
Das hat schon sehr mit Vertrauen zu tun.
Fundneider: Das ist extrem auf Vertrauen aufgebaut. Ich möchte Ihnen in diesem Zusammenhang ein Beispiel nennen, bei dem wir auch involviert waren und das diese Prozesse und Entwicklungen sehr gut erklärt– und auch, warum das jetzt anders gehandhabt wird.
In Unternehmen gibt es ein enormes Wissen, und viele von ihnen, vor allem sehr große, haben die erste Revolution im Internet verschlafen. Es wurden Firmen groß, die noch vor wenigen Jahren unbekannt waren, aber durch ihre Innovationen in extrem kurzer Zeit Wachstum und Erfolg hatten, wie etwa Google, Facebook oder WhatsApp.
Derzeit findet bei allem, was mit dem Internet zu tun hat, der nächste Schritt statt. Es geht darum, das Internet mit physischen Dingen zu verbinden. Viele Unternehmen in Deutschland sehen sich da sehr gut aufgestellt, da sie eine starke Industrieproduktion haben und physische Produkte herstellen. Man sieht darin ein riesiges Potenzial, das noch kaum überschaubar ist und das diesmal genutzt werden soll. Man hat aus den Fehlern in der Vergangenheit gelernt. Auch die Deutsche Telekom.
Sie waren, wie ich weiß, an einem Projekt der Deutschen Telekom beteiligt.
Fundneider: Ja. Die Deutsche Telekom will mit sogenannten Industrie-, Technologie und Enabling-Partnern gemeinsam neue disruptive Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Bei diesen Überlegungen der Telekom haben wir geholfen, die notwendigen Rahmenbedingungen festzulegen, die ein derartiges neues Innovations-Ökosystem erfordert.
Die Vorarbeit ist bereits getan, die Partner, also die zusammenarbeitenden Firmen, vertrauen einander– was ein ganz wesentlicher Aspekt ist, wie ich erwähnt habe. Dafür war in diesem speziellen Fall ein halbes Jahr Vorlaufzeit notwendig. Das ist erledigt, und jetzt beschäftigen wir uns mit den eigentlichen Themen, die für alle Beteiligten in den kommenden Jahren wichtig sein werden. Eines dieser Themen ist zum Beispiel: Was bedeuten völlig veränderte Logistikprozesse und 3D-Printing für die Logistikbranche?
Gibt es nicht intelligente Logistikhallen?
Fundneider: Natürlich, aber diese Unternehmen, die sich zusammengeschlossen haben, denken weit darüber hinaus. Da geht es nicht um eine Halle an sich.
Ich komme zur „Innovationsgarage“ zurück. Das könnte doch auch für Projektentwickler und Investoren eine interessante Überlegung sein.
Fundneider: Ja, natürlich. Workshops und Seminare werden üblicherweise in klassischen Seminarhotels durchgeführt, aber viele Tagungsteilnehmer interessieren diese 08/15-Angebote nicht mehr. Ähnlich bei Schulungen: Mitarbeiter wollen sich weiterbilden und haben auch gute Ideen, nur ist es schwer, diese Ideen, die zu Innovationen führen könnten, bei solchen Workshops einzubringen.
Bei einer „Innovationsgarage“ wäre das anders. Da hätten alle etwas davon. Man könnte auch in solchen „Innovationsgaragen“ das Know-how anbieten, die Kreativprozesse zu begleiten, Methodenkompetenz sicherzustellen und relevante Personengruppen einzubeziehen. Dies alles in einem räumlich völlig anders gestalteten Setting als sonst.
Ich denke, dass „Innovationsgaragen“ in Wien mit dem richtigen Angebot durchaus funktionieren könnten.
